Zoals ik al eerder betoogde (lees deze blogpost over het halo-effect), houden we van eenvoudige verhalen die het succes of falen van een bedrijf verklaren. Deze verhalen zijn bijna altijd waanvoorstellingen. Dus waar moet u op letten als u het nieuwste bestverkochte bedrijfsboek ter hand neemt, geschreven door een beroemde CEO of managementdenker? Het antwoord: pas op voor vooroordelen. In een prachtig klein hoofdstuk genaamd ‘The Illusion of Understanding’ in Thinking Fast and Slow geeft Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman een voorbeeld van de vooroordelen die betrokken zijn bij het verklaren van het enorme zakelijke succes van Google:
De ultieme test van een verklaring is of het de gebeurtenis op voorhand voorspelbaar zou hebben gemaakt. Geen enkel verhaal over het onwaarschijnlijke succes van Google zal die test doorstaan, omdat geen enkel verhaal de talloze gebeurtenissen kan bevatten die tot een andere uitkomst zouden hebben geleid. De menselijke geest kan niet goed omgaan met niet-gebeurtenissen. Het feit dat veel van de belangrijke gebeurtenissen die plaatsvonden gepaard gingen met keuzes, verleidt je verder om de rol van vaardigheid te overdrijven en de rol die geluk speelde in de uitkomst te onderschatten. Omdat elke cruciale beslissing goed uitpakte, suggereert het record een bijna vlekkeloze voorkennis, maar pech had een van de succesvolle stappen kunnen verstoren. Het halo-effect voegt de finishing touch toe en geeft de helden van het verhaal een aura van onoverwinnelijkheid.
Kahneman ontkent niet dat er vakmanschap nodig was om een geweldig bedrijf als Google op te richten. Maar aangezien er niet veel mogelijkheden zijn om te oefenen hoe je een geweldig bedrijf opbouwt, heeft geluk een grotere impact dan vaardigheid in een zakelijke omgeving. (In tegenstelling tot bijvoorbeeld het grandslamrecord van Roger Federer: hier komt meer vaardigheid dan geluk kijken.)
Wat u dus moet doen, is u bewust zijn van een aantal vooroordelen, misvattingen en verborgen statistische regels die een rol kunnen spelen bij het lezen van een zakelijk succesverhaal. In de volgende paragrafen worden de paragrafen die ik in Snel en langzaam denken heb gevonden in het kort uitgelegd en die betrekking hebben op valse verklaringen van zakelijk succes.
Het Halo Effect
Gedefinieerd als de neiging om alles aan een persoon of een bedrijf leuk of niet leuk te vinden (inclusief dingen die je niet hebt waargenomen), kan het halo-effect een voor de hand liggende vertekening zijn in zakelijke boeken. In het boek van Rosenzweig over het halo-effect formuleert hij het als volgt:
[Het halo-effect is] de neiging om naar de algehele prestaties van een bedrijf te kijken en toeschrijvingen te doen over de cultuur, het leiderschap, de waarden en meer. In feite zijn veel dingen waarvan we vaak beweren dat ze de prestaties van bedrijven stimuleren, eenvoudigweg toeschrijvingen op basis van eerdere prestaties.
Met andere woorden, we houden van de prestaties van het bedrijf en schrijven die prestaties vervolgens toe aan zaken als cultuur, leiderschap, managementtechnieken en meer. We beginnen alles aan het bedrijf leuk te vinden en creëren zo een aureool. De daadwerkelijke drijfveer achter prestaties, het oorzakelijke verband, wordt meestal niet blootgelegd: er zijn verrassend weinig kwantitatieve gegevens die prestaties koppelen aan een leiderschapsstijl of een managementtechniek (inclusief zeer populaire zoals Agile). Het halo-effect staat tussen ons en het afzonderlijk beoordelen van verschillende elementen van de organisatie (leiderschap, strategie, structuur, cultuur, enz.): het is allemaal goed of allemaal slecht.
De narratieve misvatting
Een narratieve misvatting is een gebrekkig verhaal uit het verleden dat sterk onze kijk op de wereld en, niet onbelangrijk, onze verwachtingen van de toekomst bepaalt. Het probleem is natuurlijk dat wanneer we construeren waarom dingen in verhalen gebeuren, we het vaak bij het verkeerde eind hebben, te simplistisch, te concreet zijn en dat dit dus niet kan dienen als blauwdruk voor toekomstig succes. Kahneman:
Narratieve drogredenen komen onvermijdelijk voort uit onze voortdurende poging om de wereld te begrijpen. De verklarende verhalen die mensen boeiend vinden, zijn eenvoudig; zijn eerder concreet dan abstract; ken een grotere rol toe aan talent, domheid en bedoelingen dan aan geluk; en focus op een paar opvallende gebeurtenissen die zijn gebeurd in plaats van op de talloze gebeurtenissen die niet zijn gebeurd. Elke recente opvallende gebeurtenis is een kandidaat om de kern van een causaal verhaal te worden. (..) wij mensen houden onszelf voortdurend voor de gek door flinterdunne verslagen van het verleden op te bouwen en te geloven dat ze waar zijn.
Dit is een zeer krachtige valkuil: we houden gewoon te veel van verhalen. En als er eenmaal een overtuigend verhaal is, stellen we geen vragen meer.
WYSIATI
We kunnen eigenlijk betere verhalen maken als we minder informatie hebben (wat de narratieve drogreden verergert!). Minder data maakt het makkelijker om een samenhangend verhaal te maken. Wat je ziet is alles wat er is (Kahneman gebruikt de nogal lelijke afkorting WYSIATI):
Hier is die krachtige WYSIATI-regel aan het werk. Je kunt er niets aan doen om met de beperkte informatie die je hebt om te gaan alsof het alles is wat er te weten valt. Je bouwt het best mogelijke verhaal op uit de informatie die voor je beschikbaar is, en als het een goed verhaal is, geloof je het. Paradoxaal genoeg is het gemakkelijker om een samenhangend verhaal te construeren als je weinig weet, als er minder stukjes in de puzzel passen. Onze geruststellende overtuiging dat de wereld zinvol is, rust op een stevige basis: ons bijna onbeperkte vermogen om onze onwetendheid te negeren.
In plaats van jezelf af te vragen ‘Wat zou ik moeten weten om een gefundeerde mening te vormen?’ zullen je hersenen meegaan met veel verhalen die intuïtief goed klinken. Maar, zoals ik elders betoogde, intuïtie is meestal verkeerd als het gaat om het verklaren van complexe problemen of omgevingen. Aangezien de zakelijke omgeving inderdaad een complexe omgeving is (misschien zelfs een complex adaptief systeem met veel positieve feedbackloops), voedt het beoordelen van een bedrijf op basis van weinig informatie alleen de narratieve misvatting en mogelijk het halo-effect.
Vooringenomenheid achteraf
We hebben de neiging om de overtuigingen die we eerder hadden te veranderen in overeenstemming met wat er feitelijk is gebeurd. Het is dus heel moeilijk voor ons om ons te herinneren wat onze eerdere overtuigingen waren, als ze eenmaal zijn veranderd door een daadwerkelijke uitkomst. Als je mensen vraagt om vooraf kansen toe te kennen aan bepaalde scenario’s; laat ze dan de daadwerkelijke uitkomsten zien en vraag ze opnieuw wat hun aanvankelijke waarschijnlijkheidsclassificaties waren, ze zullen de waarschijnlijkheid overschatten die ze in het verleden hebben toegekend aan het scenario dat zich daadwerkelijk afspeelde. Dit is een probleem. Omdat deze zogenaamde hindsight bias de narratieve misvatting voedt; in die zin dat CEO’s of ondernemers achteraf kunnen worden afgeschilderd als degenen die de juiste waarschijnlijkheid hebben toegekend aan het gekozen scenario dat ervoor zorgde dat het bedrijf floreerde. Hindsight bias maakt van deze leiders echte visionairs. Volgens Kahneman hadden ze waarschijnlijk gewoon geluk:
Leiders die geluk hebben gehad, worden nooit gestraft omdat ze te veel risico hebben genomen. In plaats daarvan wordt aangenomen dat ze de flair en vooruitziende blik hadden om op succes te anticiperen, en de verstandige mensen die aan hen twijfelden [d.w.z. die vooraf betere waarschijnlijkheden hebben toegekend] worden achteraf gezien als middelmatig, verlegen en zwak. Een paar geluksgokken kunnen een roekeloze leider bekronen met een aureool van vooruitziendheid en vrijmoedigheid.
Regressie naar het gemiddelde
Extreme groepen (waaronder over- en onderpresteerders in het bedrijfsleven) zullen na verloop van tijd terugvallen naar het gemiddelde. Dit is een statistisch feit, er is geen oorzaak. Wanneer Kahneman regressie naar het gemiddelde bespreekt, richt hij zijn aandacht op enkele van de meest geprezen managementboeken:
De basisboodschap van Built to Last en andere soortgelijke boeken is dat goede managementpraktijken kunnen worden geïdentificeerd en dat goede praktijken worden beloond met goede resultaten. Beide berichten zijn overdreven. De vergelijking van bedrijven die meer of minder succesvol zijn geweest, is in belangrijke mate een vergelijking tussen bedrijven die meer of minder geluk hebben gehad. Als u weet hoe belangrijk geluk is, moet u bijzonder op uw hoede zijn wanneer zeer consistente patronen naar voren komen uit de vergelijking van succesvolle en minder succesvolle bedrijven. In de aanwezigheid van willekeur kunnen regelmatige patronen alleen luchtspiegelingen zijn. Omdat geluk een grote rol speelt, kan de kwaliteit van leiderschap en managementpraktijken niet op betrouwbare wijze worden afgeleid uit waarnemingen van succes. En zelfs als u de perfecte voorkennis had dat een CEO een briljante visie en buitengewone competentie heeft, zou u nog steeds niet kunnen voorspellen hoe het bedrijf zal presteren met een veel grotere nauwkeurigheid dan het opgooien van een muntstuk.
Conclusie
Wat ik niet suggereer, is dat leiderschapsstijl en managementtechnieken er niet toe doen. Natuurlijk doen ze dat: het niet implementeren van de beste zakelijke praktijken brengt uw bedrijf al in een nadelige positie. Wat ik echter suggereer, is dat de prestaties van het bedrijf minder worden beïnvloed door management- en leiderschapsstijlen dan je zou willen. Het komt allemaal neer op twee dingen (Kahnemann):
- Is de omgeving voldoende regelmatig om voorspelbaar te zijn?
- Is er een mogelijkheid om deze regelmatigheden te leren door langdurig te oefenen?
Als het antwoord op beide vragen ja is, bevindt u zich in een omgeving waar u een vaardigheid kunt opdoen. Dit is de reden waarom je een hoge vaardigheid kunt verwerven in tennis, chirurgie en brandbestrijding (en waarschijnlijk in sommige managementtechnieken zoals Agile of performance management), maar niet in algemeen bedrijfsbeheer: de zakelijke omgeving is niet voldoende voorspelbaar en er is geen mogelijkheid om langdurig te oefenen (hoeveel kansen krijgt een ondernemer om Google te bouwen?). Natuurlijk, een goede CEO maakt het verschil. En lees alsjeblieft haar nieuwste boek. Maar herinner jezelf tijdens het lezen aan de valkuilen die in dit artikel worden beschreven:
- het halo-effect;
- de narratieve denkfout;
- wat je ziet is alles wat er is;
- vooringenomenheid achteraf;
- terugval naar het gemiddelde.
Tot slot nog een opmerkelijk citaat van The Economist over managers in het voetbal dat mijn beweringen in dit bericht zou kunnen staven:
Fans leggen de meeste eer of schuld voor de resultaten van hun team bij de manager. Leidinggevenden ook: bijna de helft van de clubs in topcompetities veranderde in 2018 van coach. Toch lijkt dit geloof misplaatst. Na het analyseren van 15 jaar competitiegegevens, ontdekten we dat de kansen van een overpresterende manager om dat succes in een nieuwe baan vast te houden, nauwelijks groter zijn dan het opgooien van een muntje. De waarschijnlijke oorzaak van de “achteruitgang” van eens gevierde bazen zoals de heer Mourinho is niet dat ze hun gevoel verloren, maar hun vroege overwinningen waren meer te danken aan spelers en geluk dan aan hun eigen tovenarij.